钢材贸易营销模式四阶段论[钢材外贸行业知识分享总结]

　　钢材贸易营销模式四阶段论（精选3篇）

　　篇1：钢材贸易营销模式四阶段论

　　钢材贸易营销模式四阶段论 钢材贸易营销模式四阶段论

　　万里征

　　从钢材贸易流通企业营销的发展历程来看，钢材贸易流通企业在不同的发展阶段，其营销模式都是以其中一个P为核心，其他三个营销要素围绕核心进行安排与配置，因为在不同的市场阶段，钢贸企业面临的市场环境不同、具备的企业资源和能力不同，在不同的阶段有不同的营销策略核心，或以价格为核心、或以渠道为核心、或以产品为中心，钢贸企业单靠任何一个营销策略元素只能取得暂时的市场竞争优势，但随着市场环境的改变，尤其是目前钢材市场已经进入供大于求的阶段，下游制造业面临产业升级，钢贸企业如果仍抱着以前的营销模式不变，终究会陷入困境。

　　阶段一（搬砖头阶段）：价格为导向的营销模式

　　在钢贸企业发展初期，大多经销同一产品，从产品的角度来说，没有区别，钢贸企业品牌影响力有限，推广作用有限，只是利用进销差价进行“搬砖头”似的纯零搬交易模式。在这个阶段，钢贸流通企业规模较小、资金实力不强、资源关系不稳定，这个阶段钢贸流通企业的营销策略一切都围绕着价格这条主线。

　　随着原材料价格的上涨，钢厂因生产成本上升，上游与下游的围绕价格博弈，为减轻成本压力，国内大多数钢厂都在宣布提高钢铁产品出厂价格，意图把涨价压力转移到下一个消费环节，而钢贸商也不甘示弱，向钢厂订货前有意打压市价，以便订货后再提高售价；除上下游的博弈，钢贸流通企业之间也通过价格进行竞争，当钢材贸易企业在产品、品牌、渠道控制等方面都逊色于竞争对手时，可采用低于竞争对手的销售价格，争夺市场占有率。比如，小的钢材贸易企业的价格通常都比主流钢铁贸易大户的价格低一些。

　　钢贸商此时的产品策略围绕着价格，先较大幅度提高稀少规格品种的价格，再提高整个品种的价格；营销节奏围绕着价格，通过封库对外宣布不卖，意味着即将涨价，封库后的第二、第三天提高售价；这个阶段钢贸商的推广也围绕着价格，向咨询专职调研人员鼓吹利好因素，并代其广泛宣传，通过炒作来拉升市场；渠道也围绕着价格进行调整，当市场价格行情好时，厂家倾向自建渠道直接短路直供户，迫使钢贸商调整渠道策略。我们咨询的一些钢贸企业就采取了渠道细分策略，在直供户里又分为大直供和中小直供，当大直供户被钢厂抢走后，转入中小直供户。

　　以价格为核心的营销策略组合，就像价格波动一样，使钢厂与钢贸商始终是一种若即若离的关系。对钢厂而言，处处着眼眼前利益：行情好时，高高在上，漠视合同的约束，随意追涨约定价格甚至扣减协议资源量，而一旦行情逆转时又四处拉拢。而对钢铁贸易商来说，其多变性表现得与钢厂恰恰相反：行情好时，与钢厂搞关系、决心，目的就是拿资源。而一旦行情不好，态度上转个180度，停止定货、投奔他家。由此可见，以价格为核心的营销策略组合，由于上下游缺乏共同的战略基础，这种策略不能有效支撑钢贸企业的市场竞争力。

　　在钢铁产品出现过剩、钢铁企业步入微利时代后，钢贸流通企业应摒弃暴利思维，那种跌价时与生产企业博弈，涨价时与下游行业博弈的机会将越来越少，靠打压或拉升价格博取大幅差价的时代已经过去，钢铁流通企业未来主要赢利模式将主要体现服务创造价值上。

　　阶段二（协议户阶段）：渠道为导向的营销模式

　　当钢贸商度过了“搬砖头”的初级贸易发展阶段，逐渐成为区域内的主力或者辐射全国和海外市场的时候，就要面临品种多样、市场特性多样、物流成本、区域布局等问题，这时渠道建设就成为钢贸流通企业的首要任务，此时的钢贸流通企业必定要依靠一个完备的二、三级渠道网络来支撑，营销中的其他要素就要围绕渠道进行配置。另外，从我国目前宏观形势上看，在供大于求的钢材市场里上游钢厂也介入了“渠道竞争”，千方百计提供钢材的直供比例，在这个阶段无论是上游的钢厂还是处于中间环节的大型钢贸企业其经营策略都开始以渠道为导向。

　　钢材贸易商通常的渠道类型包括代理批发、代理直供、自营零售和进出口。这个阶段的钢贸流通企业在市场竞争策略上，以渠道为核心采取填充国内成熟市场的空白渠道、弥补现有渠道空白点的市场竞争策略，最终实现多渠道联动与协同分销。

　　这个阶段推广工作也围绕着渠道，钢材贸易商可以分为一级代理商（协议户）、零售商和散户，一级代理商主要是直接从钢厂进货，是钢厂销售渠道的主要开拓者，零售商和散户就是利用协议户去钢厂拿单子，利用协议户的资金，市场不好，二三级贸易商就不要，这时候就要看协议户的公关和沟通能力了。在中国的钢材市场上，不要以为把货卖给别人就没事了，如果下游贸易商的风险协议户不替他们控制，最后风险就会到转嫁回来。因为在美国合同是结束，而在中国合同是工作的开始，大量的公关沟通工作需要一级代理商去做。

　　产品组合也围绕着渠道，钢贸企业的经营的产品要考虑区域性渠道的特性，比如，无锡是带钢的集散地，西安是建材类钢材的集散地，在这些区域进行渠道建设的时候产品要配合当地渠道的特性。另外容易上量和上规模的钢材产品适于走批发和直供渠道，而一些用途广泛的钢材类产品适于走零售渠道。比如螺纹钢、焊接钢管这样的产品，国内几乎每个省份都有生产企业，而且客户群体非常分散，这样的产品通常走钢材批发市场，而像冷板这类的产品用途比较专一，适于走直供。一些高端钢材产品则主要通过进口渠道，如冷轧钢板、不锈钢板、取向硅钢片等。

　　同时，钢贸企业根据不同的渠道特性实行不同的价格风险政策。我们在给武汉一家国有钢材贸易企业做咨询的过程中发现，由于是国有企业机制，集团规定基本上不允许垫付资金，走批发渠道抗风险能力低，因此在代理批发渠道方面这家钢贸企业遇到瓶颈，只能选择零售这个渠道模式。这家企业以利润为导向，直供虽然量很大，但是利润低，而周边又没有大的下游企业，因此这家企业没有选择直供这个渠道。相反，有的钢贸易企业选择直供是为了抗拒市场风险，追求稳定。

　　阶段三（专业化阶段）：产品为导向的营销模式

　　随着钢贸流通企业竞争的激烈，一些钢贸企业开始按照钢材产品进行细分，走专业化之路，即便钢材贸易量大的经销商，由于其跨区域经营，在每个区域上也面临以产品为导向的营销策略。比如专营特殊规格的焊接H型钢的钢贸企业，其主要客户群就是用于建设跨江大桥这样的大型工程项目的单位。在国内一些区域，由于经济发展水平不同，对不同种类的钢材需要也不同，像东北地区，国家提出振兴东北老工业基地，要振兴东北，首先是建材类的钢材需求放在首位。

　　价格围绕着产品

　　过去20多年中国经济发展的推动力是与解决居民温饱问题(衣、食)相适应的轻工业，此时的钢材产品是低附加值产品，随着中国经济的腾飞，人均GDP的增长，与钢铁相关度最高的建筑业、机械制造业、汽车业等需要钢铁产品的升级，产品结构逐渐以高附加值产品为主导。

　　渠道围绕着产品

　　像螺纹钢、焊接钢管这样的产品，国内几乎每个省份都有生产企业，而且客户群体非常分散，这样的产品通常走钢材批发市场，而像冷板这类的产品用途比较专一，冷板的用户其进货大都是由钢厂直供。一些高端钢材产品则主要通过进口渠道，如冷轧钢板、不锈钢板、取向硅钢片等。

　　推广围绕着产品

　　产品的专业化经营使经销钢材的贸易商具备了差异化，也就为推广奠定了基础，一些经营专业化产品的钢贸商开始在品牌上做文章，像“工槽钢，问业宝”，在“精”字上花功夫，打出“业宝”的品牌。像上海钢锋金属材料有限公司打出“要角钢，找刘钢”，在业内已经叫响了好多年，品牌具有了一定的知名度。

　　阶段四（剪切配送阶段）：供应链条为导向的经营模式

　　从宏观层面和趋势上看，钢材市场由于行业非理性高涨时代的结束，另一方面由于竞争的日趋激烈，导致钢贸企业赢利空间的缩小。从钢贸流通领域的渠道发展历程看，钢厂在产品分销上对商家的依赖在减少，在合作规则上的让步也在减少，导致这些变化的根本原因是厂家自身所拥有、可控制的分销能力在提高。

　　作为中介公司单纯通过买卖钢铁产品来获取流通利润，依靠营销四个要素的组合策略已经无法形成钢贸企业的市场竞争优势，最终钢贸流通企业要参与到钢铁产品的组织与配送当中，真正发挥市场“蓄水池”的作用，把服务延伸到供应链的末端最终用户，通过供应链服务来减少用户的库存，使用户逐步向零库存过渡。精加工、深加工、个性化加工、多品种直供化销售、大物流大配送。这个阶段营销模式由4P元素的组合上升到整体供应链的竞争，钢贸企业与上下游协同，提高与上下游的协同效率，获得持续的竞争优势。此时企业市场营销的本质就在于有组织地把握、接近、影响、渗透和维持市场，使企业在整个流通领域建立支配力与影响力，并对竞争规则与格局施加强有力的影响。

　　在国外，剪切配送加工中心模式是由钢厂、剪切中心、终端用户三方共同建立的供应链。通过这一稳定的供应链，其产品能够有序流通，市场信息能够快速、有效地得到传递，更为关键的是在有序稳定的“供应链”内，各种市场信息，特别是需求、供给和价格信息，做到准确、及时，而不会被其它因素扭曲，也不会被其他渠道放大。可见，在钢铁供应链中，剪切配送加工是供应商、制造商、物流中心、零售商最终到用户的供应链中的一个重要环节，它与商流、物流、信息流、资金流融为一体。未来5-10年，随着我国钢铁工业的可持续发展，钢铁产品也逐步从原材料产品向社会消费产品转换，钢铁行业把销售过程向用户加工制造过程的第一道工序或第二道工序延伸，这样就使供应商与用户形成了牢固的供货渠道和不可分开的供应链，而作为供应链的重要环节的剪切配送加工产业的前景十分广阔。

　　篇2：钢材贸易营销模式四阶段论

　　一、钢材营销模式的演变

　　(一) 价格为导向的营销模式, 这种模式一般称为“搬砖头”营销模式, 是最为传统的钢材营销模式;2005 年以前互联网还没有普及, 钢材价格的透明度不高, 销售过程中钢厂基本上处于强势地位, 无论是钢坯还是钢材的采购, 甚至还包含一定的“人脉”关系因素, 钢贸商应运而生, 这时的钢贸商有国企性质也有个体户, 但无论何种性质都还只是利用进销差价进行“搬砖头”似的纯零售交易。钢厂和钢贸商的合作还不是非常紧密, 钢厂的营销模式还都是围绕着价格这条主线。

　　(二) 渠道为导向的营销模式, 这种模式一般称为“代理商”营销模式, 当钢贸商度过了“搬砖头”的初级贸易发展阶段, 部分钢贸商逐渐成为某个区域内销售主力的时候, 钢贸商为了获得稳定的销售资源, 纷纷与钢厂按年度锁定钢材采购数量, 成为钢厂的一级代理商;对于钢厂而言每年年末已经将来年的销售量提前进行了锁定, 大大节省了销售成本, 所以这样的营销模式对于钢厂和代理商都是有利的, 至今仍是钢材营销的主导模式。

　　(三) 产品为导向的营销模式, 这种模式一般称为“直供”营销模式, 随着中国经济的转型, 国内钢铁产品也逐步朝着高端化发展, 钢厂和贸易商在向下游客户提供产品的同时, 附带提供一定的技术服务, 或者与终端客户联合开发产品等。直供营销模式可能以终端直接向钢厂采购的形式存在, 也可能是以终端通过一级代理商向钢材采购的形式存在, 但不论哪一种方式, 直供营销模式下的产品基本呈现出钢厂直接到终端的物流形态, 产品一般不会在市场上流通。

　　(四) 钢材剪切加工配送营销模式, 这种营销模式作为一种新的营销方式, 其过程是按照最终用户的要求, 将钢材产品经过矫正、清理、剪切、冲压等工序, 把轧制状态的钢材加工成下游用户所需的各种半成品直接供最终用户使用。

　　二、当前钢材营销模式所面临问题思考分析

　　(一) 价格为导向的营销模式的发展趋势

　　这种利用低买高卖从而赚取差价的搬砖头式营销模式, 其存在必须满足以下两个条件中的一个, 即市场价格不够透明或价格大部分时间处于上升状态;2010年以后随着互联的普及以及钢铁价格的持续性下跌, 传统钢贸商陷入了困境, 为了在困境中挣扎, 他们有的利用“瘦身钢筋”谋利, 有的则利用虚假仓单、重复质押等骗取银行贷款, 让整个钢贸行业陷入了信贷危机, 全国20多万家钢贸商短短三年内减少了一半左右。

　　虽然钢贸商退出了, 但市场上原来依附于这些钢贸商的零星采购需求还在, 而这些需求则随着钢贸商的原有销售人员流入了短期内不以盈利为目的的钢铁电商平台, 为电商平台的爆发式发展起到决定性的作用, 最终这种以价格为导向的营销模式, 迅速从传统的钢贸商跨入了钢铁电商时代。

　　(二) 渠道为导向的营销模式的发展趋势

　　这种代理商营销模式是建立在钢厂货源始终紧俏基础上的, 2008 年前后, 寻找钢厂做代理的贸易商几乎踏破门槛, 当时华东几家大型民营钢厂的代理资格市场转让价格基本都在30万元以上。

　　随着钢价的持续下跌, 钢厂对代理商10 天或者1个月为定价周期的定价策略, 让代理商的销售价格和拿货成本长期处于倒挂状态, 以致价格下跌时代理商往往拼命打压市场价格, 以获取钢厂更多的价格补贴, 让钢厂和代理商均在亏损泥潭中越陷越深, 钢厂代理商数量越签越少, 如未来钢铁产能严重过剩的现象得不到改善, 那些以市场流通为销售渠道的代理商将最终被淘汰。

　　(三) 产品为导向的营销模式的发展趋势

　　这种直供的营销模式虽然目前占市场销售比重不高, 但未来必将成为钢材营销的主导模式, 主要源于以下原因:首先, 钢铁行业的供给侧改革, 将引导钢厂逐步往高附加值产品转型, 这些产品由于其成分和物理性能要求必须与终端用户加工工艺相互吻合, 基本只能直接向钢厂定制生产;其次, 政府投资的重点建设工程、大型企业, 或者年采购量比较稳定的大型施工单位, 为了减少通过市场采购产生的流通成本, 也越来越趋向于直接向钢厂招标。最后, 随着钢厂能够签订的代理商越来越少, 无法满足其产能要求时, 将不得不直接去拓展终端市场。

　　(四) 钢种剪切加工配送营销模式的发展趋势

　　最近几年从国外借鉴了一种新理念营销模式, 目前在国内发展的比较艰难。首先包括人工成本、设备成本、物流成本在内的加工成本过高, 以建筑工程为例, 一个房地产项目施工工地, 只需配置两台简单的钢筋剪切设备, 一天就能够加工钢材20 吨, 5-6 名工人就能满足整个工程需要, 一天费用不到2000 元。而加工配送需加收150元/吨加工费, 20 吨的成本不考虑多出物流费用就已达3000 元, 并未减少终端使用者的成本。将来随着用工成本的增加, 这种营销模式可能才会得到普及。

　　结论

　　篇3：钢材贸易营销模式四阶段论

　　［关键词］大学英语教材 商业模式竞争 图书营销

　　一、竞争战略理论综述

　　1．迈克尔·波特竞争五力模型和三大竞争战略

　　迈克尔·波特是当今世界上竞争战略和竞争力研究的第一权威。1980 年，在《竞争战略：分析行业及竞争对手的工具》一书中他提出了“五种竞争力模式”，说明了这样一个规律：在一个行业中,竞争的状态是各个竞争力共同作用的结果。即无论是生产一种产品或是提供一种服务，竞争的起源、过程、结果都源于以下五种竞争力量之中（见图1）［1］ 。迈克尔·波特模型有助于系统地分析企业在市场上所面临的主要竞争压力，判断每一种压力的强度或重要程度。

　　在这本著作中，波特还总结出了在激烈的市场竞争中三种具有颇具成效的通用战略，即成本领先战略、差异化战略、业务聚焦战略。具体表述为：成本领先战略要求企业建立起高效、规模化的生产设施，要求企业降低成本，严格控制总成本费用；差异化战略是把产品和公司提供的服务差别化，树立起全产业范围中具有独特性的东西；集中化战略是主攻某個特殊的顾客群，某个产品线的一个细分区段或某一地区市场。

　　2．迈克尔·波特竞争战略的延伸：商业模式竞争战略

　　伴随着时代的变化和市场的成长，商业模式已经具备了成为一种新的竞争战略。彼得·德鲁克说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”［2］ 。莫里斯把商业模式定义为一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一个参与者和其在其中起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式［3］ 。具体说来，就是为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提供产品和服务, 达成持续赢利目标的组织设计的整体解决方案。其中“整合”“高效率”“系统”是基础条件，“核心竞争力”是手段，“客户价值最大化”是主观目的，“持续赢利”是客观结果，也是检验一个商业公式是否成功的唯一的外在标准。因此，商业模式已经不仅仅是一个运作方式了，它在很大程度上已经作为现代企业竞争战略而被企业所选择运用［4］ 。

　　寻找好的商业模式已成为企业竞争重要突破口。现阶段的市场需求不再是产品本身，附加产品和服务作为产品的补充越来越受到市场的青睐。所以，单从成本、差异化、集中度角度考虑问题已经不能够满足市场要求，从企业内部和外部的适应性上寻找出路才是更实际的做法，也就是要寻找好的商业模式［5］。

　　二、大学英语教材营销的特点和竞争战略分析

　　1．大学英语教材营销特点及发展阶段

　　自1986年第一套国家重点教材《大学英语》诞生以来，大学英语教材的营销作为图书营销的一种，有着图书营销具有的一般共性，但也有其特性，如：

　　（1）大学英语作为一门基础课，除了外语专业及其他少数几个专业学生，是大学生一二年级的必修课。这直接决定了教材营销的目标群体就是一个学校使用何种教材的大学英语教师和学生（终端客户），而不是经营一般图书的书店（经销商）。

　　（2）大学英语作为一门基础课，教材的品种数量有限，但全国每年新生入学的数量以数百万计（统计资料显示，2008年起每年全国大学招生数量在600万人以上），且绝大部分学校大学英语课要修4个学期。这表明大学英语教材单个品种的销售有很强的规模效应。

　　（3）信息技术的发展推动了英语教与学方法和手段的进步，课堂和纸质教材只是基本辅助，更多地教与学已经在多媒体空间和网络平台上进行。

　　正是基于以上三点，出版和发行大学英语教材的出版社在运营上都建立了专业化的营销队伍，以应对市场的激烈竞争。这为新的英语教材营销商业模式的建立和推动起了重要的作用。大学英语教材的模式竞争也因此比其他图书产品来得更早一些。

　　25年来的大学英语教材营销走过了三个不同的发展阶段。第一阶段是从1986～1999年。这一阶段以外教社出版《大学英语》系列教材一家独大，国家的指令使得全国绝大部分大学生都在使用这套教材。大学英语教材营销真正的竞争始于第二阶段：1999～2007年。复旦社和高教社于1999年共同出版的《21世纪大学英语》系列教材，外研社也于同一年出版了《新编大学英语》，这标志着大学英语教材营销竞争的开始。2001年，外研社又推出了自己的主打产品《新视野大学英语》；2003～2004年期间，高教社和清华大学出版社分别推出了《大学体验英语》《新时代交互英语》等系列教材，这都成为后来教材市场竞争中的重要参与者。其他出版社也纷纷出版了各类大学英语教材。在这一阶段，教材的出版和竞争达到白热化，竞争的手段和策略频出。教材竞争的第三阶段始于2004年至今。教育部推行的基于网络环境下的大学英语教学的模式，标志着教材的竞争开始了一个新阶段。电子信息技术推陈出新，在教育部、出版企业和大学英语教师共同相互促进下，教材营销逐步迈入了商业模式竞争的阶段。

　　2．大学英语教材竞争战略分析

　　出版企业在大学英语教材的开发和营销的不同阶段，也自觉或不自觉地使用了波特的三大竞争战略。而在数字化时代，亦即教材营销的第三阶段，建立新的商业模式则成为各个出版社竞争的主要战略。

　　（1）大学英语教材营销竞争初期的战略

　　① 成本领先战略

　　1999年起，外研社、高教社和复旦社制定的营销竞争策略相当成功，销售量得以迅速扩大。如这三大出版社都建立起专门的面对终端客户（大学英语教师和学生）的营销队伍，直接绕过教材经销商，掌控营销的主动权，降低经销商的议价能力。其直接表现就是图书折扣大幅度减少。而外教社因其多年的垄断经营，获得了高额利润。在面对突然出现的竞争对手，利用其总成本低的优势也采取了相应的策略，如利用传统的发行盟友——高校图书代办站，给经销商让利，较好地维护了自己的市场。

　　② 产品差异化战略

　　产品差异化战略包括公司提供的产品和服务的差异化，以其独特性获得市场份额。外研社于1999年开创实施的教材推广模式——科研立项经费和暑期大学英语教师培训这两项策略极大地帮助了外研社在大学英语教材市场的快速成长。迫于市场的压力，其他出版社只能仿效。据不完全统计，从1999年开始的12年中，至少有10多万人次参加了外教社，外研社、高教社、复旦社组织的暑期大学英语教师培训［6］。

　　高教社和复旦社共同经营的《21世纪大学英语》系列教材在2003～2005年间受政策变化的影响，销售额明显下滑。但复旦社进行了市场细分，于2004年推出了专门针对大学生中高职高专学生使用的《21世纪大学实用英语》系列教材，以其特色鲜明的教材和服务，迅速扩大了大学英语教材的市场份额。

　　③ 集中化战略

　　波特认为，专一化策略能够以更高的效率，更好的效率为某一狭窄的战略目标服务，从而超过在较广范围内服务的竞争对手们［7］。外研社专一化营销策略就是创造性地在各省市设立信息中心，这些信息中心对外研社教材的发展发挥了非常巨大的作用。不但可以降低出版社本身的营销成本，最大利处就是在深度挖掘市场需求的同时，也可以为某一个区域的客户提供更为细致的服务。外教社于2003年开始设立异地销售机构，这样一来就很好地了解了市场，控制了网点。从2000年开始，高教社在各地投资或合资成立的蓝色畅想图书公司成为教材主要推广发行机构。2005年开始，高教社对蓝色畅想图书公司进行了调整，同时在各地设立了教材服务中心。

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　　（2）大学英语教材营销竞争新阶段——商业模式的竞争

　　如前所述，商业模式是一种综合性的竞争战略。构建一个高效运转的商业模式需要整合企业内外的系统，形成企业的核心竞争力，保证客户价值的最大化，以达到持续赢利的目的。出版和营销大学英语教材的主要出版企业以电子信息技术发展为契机，以适应新环境下大学英语教学要求为目标，逐步建立起新的商业模式。在使客户价值最大化的同时，企业自身也得到发展。

　　① 整合企业内外管理体系，建立高效运行系统

　　“系统”，既指企业内的小系统，也指企业所属整个产业价值链的大系统；建立高效的运行系统，就是协调、组织和融合企业运行的个体，使之形成一个整体。一个高效运转的系统需要客户关系的专业化和企业内部管理的整合［8］。

　　一般企业的产品研发可以自己独立完成，但是，出版企业则需要与作者一道共同开发新选题。所以，出版企业的客户关系比一般企业更为复杂，即两头在外：一头联系着读者，一头联系着作者。这要求出版企业，尤其是出版大学英语教材的出版企业在优秀作者资源有限、市场容量相对固定的情况下，要做好这两方面的客户关系管理［9］。

　　大学英语教材是全国每年600多万大学生英语学习的载体，对教材编写者的能力和权威性要求极高。有限的可选范围决定了出版企业对作者资源竞争的激烈程度。早期大学英语教材的作者基本来自出版企业背靠或所在地的著名大学。随着大学英语教材市场的扩大和教育部对教材的评估要求，编写者的范围逐步扩大到全国大学外语教学指导委员会成员和部分权威专家。为此，出版企业频繁参与各种层次的大学外语教学指导委员会的会议。一时之间，各种大学英语研究会上，出版企业成为主要的赞助商和服务商，会议的专家组成员成为各大出版社争夺的对象。

　　针对客户的另一头——教材用户，出版企业建立的营销网络也已显示优势。竞争的初始阶段，各出版企业内组织起专门队伍，按照区域特点派出业务员开展营销活动，基本上还是以出版社内部的人力资源为主。在竞争的后一阶段，出版企业重构营销组织和人员，利用区域当地的力量，建立分销队伍，做到细分市场，贴近客户，服务迅捷。如前所述，外研社在各地建立起信息中心，由此发展为其在当地经销服务商；外教社由依赖当地高校教材代办站过渡到建立自己营销分公司；高教社也做了类似的整合。

　　在客户专业化的同时，出版企业对内部相关部门也进行了整合，如对编辑部门的调整，按照教材目标用户成立了功能不同的分社，如外研社的高等英语教育出版分社和复旦社的外语分社。同时由于教材营销的外延在逐步扩大，一些出版社还专门设立了网络平台服务人员、会议筹备和组织人员等专门机构。

　　② 提供整体解决方案，保证客户价值最大化

　　整体解决是对客户价值最大化的显形体现。全方位的整体解决方案便于发掘客户的潜在需求，能够使得用户价值的全面最大化。整体解决也是一个企业能力的整体体现。客户价值最大化是指确定消费者，洞察和不断满足消费者内心真实的需求，并能给予超值的服务。大学英语教材的销售和其他图书最大的不同在于售后服务。一般图书售后服务主要集中在购买者对图书自身的要求；而大学英语教材的售后服务除了对图书的一般服务，还要面对教师在使用教材时提出的附加要求，如教学培训、教师科研支持等。在互联网时代，英语学习方式的改变要求出版企业在推出纸质教材的同时，还要提供配套的教学平台，以供学生自主学习。图2是现阶段出版企业提供的整体解决方案示意图。

　　出版企业围绕纸质教材衍生出了一套完整的解决方案。大学英语教师和学生在使用纸质教材的同时，教学、科研、教师和学生的发展等问题基本得到解决，教师和学生的价值得到最大化。

　　在这些衍生品种中最为重要的就是网络教学平台。大学英语网络教学平台包含的内容和教学技术手段已远超于纸质教材和课堂。在网络平台上，教学内容的扩充和更换比纸质教材更便捷，也更适应新媒体时代英语教学的要求。另一方面，由于大学近年来迅猛扩招，大学英语课堂基本采取大班式教学，一个教学班少则五六十人，多则两三百人，无法做到因材施教，也增加教师的教学压力。而网络平台可以弥补很多不足，学生在网络平台上选择适合自己学习的内容，并可自测自评。同时，教师在这个平台中也可以监测到学生的学习进展和问题。

　　其次，教师在教学的同时，还有科研任务。教学任务的繁重使得他们的学术视野受到局限，而出版社提供的各种科研培训不但让他们获得不同领域专家的指导，开拓学术视野，也可以和来自不同区域的教师充分互动。

　　另外，出版企业提供的教师/学生能力展示平台，如外研社和中央电视台共同举办“CCTV杯”英语演讲比赛、外教社举办的“外教社杯”全国大学英语教学大赛，让许多教师和学生受益匪浅，也由此迈上了更高的台阶。

　　③ 保持核心竞争力，建立持续赢利模式

　　如前所述，核心竞争力是商业模式竞争策略中企业持续赢利的手段。大学英语教材出版企业的核心竞争力示意图。

　　核心教材研发能力是出版企业保持持续赢利的前提。前文提到大学英语教材出版企业已逐步积累起稳定的作者资源。同时出版企业编辑队伍和机构组织的重组和改造，基本形成了一个有创造力的研发团队。

　　在提供给客户的整体解决方案中，其实主要就是提供了核心产品和服务。当然，在可见的未来，纸质教材、教学网络平台和培训将会是出版企业的核心产品。

　　教学网络平台是互动的师生平台，更是一个新产品的集中地，也是一个自我出版的平台。教学网络平台包括的基本产品有：纸质图书电子版、纸质教材拓展内容、相关电子教案、学生自主学习光盘、视频、音频、题库等。和纸质教材不同的是，网络平台上存储的产品的多样性和延伸性是纸质教材无法比拟的，如不同版本的电子教案，无线扩大的题库和背景知识等。教师也可把自制的产品放置于平台中，与其他教师共享。与此同时，出版社也可把其中优秀的共享资源变成纸质出版物。网络教学平台有助于学生自主学习，由此衍生出的英语培训服务已成为众多出版社争夺的下一个目标。

　　教学和科研培训将成为新的商业模式中赢利的补充。 一方面，时代的变化要求教师不断提高自己，补充新鲜知识；另一方面，在出版企业激烈竞争的环境下，新的产品推陈出新，教师要掌握新的教材和平台中的内容也需要出版企业给予足够的培训。

　　核心业务在前文对出版社的客户关系专业化中已有论述，不再赘述。

　　核心能力指的是管理模式、人力资源发展模式、品牌效应、信誉价值和价值链整合等。大学英语教材出版企业在经过多年的发展后，内部的管理模式已比出版其他图书的企业更趋成熟，在出版企业改制前就已经完成了朝现代企业发展的转变。企业人力资源的储备和开发也已比较成熟。几个出版企业，如高教社、外研社、外教社和复旦社在大学英语教材的出版和营销也已形成较高的品牌效应。在信息时代，出版企业对价值链的开发和整合是最为关键的一点。原本单薄的纸质教材和其电子版本所带来的赢利已经不能完全满足其发展。而大学英语教学在新环境下的改变又给出版企业带来了更多的赢利模式。

　　从以上对大学外语教材的营销竞争策略的分析，我们可以看出商业模式的竞争已成为大学英语教材出版企业新的竞争战略。整合出版企业内外部系统、为读者提供整体解决方案、保持核心竞争力、建立持续赢利模式已成为这些出版企业的共同目标。因此，在电子信息技术高速发展的时代，图书营销已经不再仅仅停留在纸质图书或者是图书本身，建立一个全新的商业模式使企业适应时代的发展，才能立于不败之地。

　　（作者单位：复旦大学出版社）

　　参考文献

　　［1］［7］迈克尔·波特，陈小悦译.竞争战略：分析行业及竞争对手的工具［M］.北京：华夏出版社，1997.

　　［2］德鲁克著，马恰列洛评注，谦晓红译.卓有成效地管理者的实践［M］.上海：上海译文出版社，2006.

　　［3］Morris M. Schindehutte M. Allen. The Entrepreneur's Business Model：Toward a Unified Perspective ［J］.Journal of Business Research，2003（1）：726-735.

　　［4］谷晨,李稻．創新商业模式——第四种竞争战略［J］．管理观察，2009（5）.

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